Handlingslogikker: Catalyst, Achiever, Expert
Hvilken handlingslogik muliggør en katalyserende ledelsestilgang?
Katalysator metaforen beskriver en ledelsestilgang, som bl.a. fokuserer på at skabe stærkere relationer og udviklende processer hos og mellem de mennesker i organisationen (medarbejdere, kolleger, ledere) og øvrige interessenter (kunder, leverandører, og andre samfundsaktører), som lederen er i berøring med. Samtidig er ’catalyst’ en betegnelse for en specifik ’handlingslogik’.
I studier af ledere er de tre almindeligste ‘handlingslogikker’, som identificeres i målinger, dem der kaldes ‘expert’, ‘achiever’, og ‘catalyst. Generelt gælder det, at vi som mennesker ikke kan springe stadier i vores udvikling over. Det betyder, at en leder, som i dag har en udpræget ‘catalyst’ handlingslogik, formodentlig vil kunne genkende tidligere perioder i sit liv, som var præget meget mere af hhv. ‘expert’ og ‘achiever’-handlingslogikkerne. Hvert handlingslogik inkluderer og går videre end kapaciteter og kompetencer udviklet på tidligere niveau.
Hver af disse handlingslogikker indebærer en typisk måde at forholde sig til og praktisere ledelse på, som er beskrevet i overordnede termer nedenunder. Som det fremgår, vil de ledere, som er igang med at udvikle eller har udviklet en ‘catalyst’-handlingslogik, være bedst klædt på til at kunne gå forrest og indføre den form for katalyserende lederskab, som er nødvendig for success fremover.
-
Antagelser omkring lederskab
Visionære, facilitere orientering
Ledelse er at samle de rette mennesker omkring en meningsfuld vision, for i gensidig tillid og engagment at finde vej til at realisere den sammen. Søger at holde ‘mulighedsrummet’ åben for engagement, initiativ, og skifter fleksibelt i egen involvering mellem lederskab og følgeskab afhængig af kontekst og behov. Har erkendt behov for autenticitet og er villig til at vise sin sårbarhed.
Udviklende samtaler
Stor kapacitet, til at integrere og balancere forskellige faglige, funktionelle og forretningsmæssige perspektiver med personlige og relationelle lag. Tydelig om eget ståsted og oprigtig nysgerrig på andres. Reflekteret og klar til at udfordre og justere egne antagelser. Er proaktiv i at søge og anvende feedback. Optaget af nu-og-her interaktioner, som det der genererer fremtiden.
Ledelse af teams
Søger at etablere et tillidsfuldt og gensidigt forpligtet team, som støtter og udfordrer hinanden og tager fælles ansvar. Katalyserer og faciliterer samskabende processer. Rollemodel for personlig tydelighed herunder åbenhed omkring tvivl og egne udviklingsbehov. Inviterer til udveksling af synspunkter på vanskelige områder. Anvender refleksion i og over egen praksis som drivkraft for ledelsesudvikling.
Ledelse af organisatoriske forandringer
Organisatoriske initiativer søger at fremme teamwork, engagement, medejerskab og gensidig forpligtelse. Pro-aktivt engagement med diverse stakeholders, som inviteres til reel indflydelse i beslutningsprocessen. Stiller kritiske spørgsmål til status quo og får derved nemmere adgang til re-framing. Ser dilemmaer tydeligt og træder i karakter med både/og ledelse på mere sofistikeret niveau end tidligere.
-
Antagelser omkring lederskab
Strategisk, resultatorienteret
God ledelse skaber tydelige mål og forventninger, og motiverer andre til at bidrage og yde deres bedste bl.a. ved at inspirere, udfordre og smitte med god energi. Optaget af at gøre de rigtige ting, og villig til at bruge mere af hele sig selv i ledelsesgerningen for at nå målene.
Udviklende samtaler
Har fokus på at gøre de rigtige ting. Bedre evne til også at inkludere de personlige aspekter (motivation, værdier, behov etc.). Evner i en vis grad at kombinere tydelighed om eget ståsted med empatisk indlevelse i andres perspektiver. Accepterer og kan også initiere feedback, hvis det er hjælpsomt for at opnå de ønskede resultater. Fokus på fremtiden.
Ledelse af teams
Fokus på at skabe fælles retning og team-ånd. Benytter team-møder for at diskutere vigtige strategiske eller operationelle problemer, for at få belyst alle perspektiver og skabe medejerskab.
Ledelse af organisatoriske forandringer
Organisatoriske initiatver inkluderer analyser af det eksterne miljø. Strategier til at opnå stakeholder buy-in bygger mest på at informere og evt. opfordre til input (men ikke decideret samskabelse). Fokus er på at lykkes indenfor rammen, ikke på at bryde ud af rammen og re-frame og af den vej nå de strategiske ambitioner. Begynder at få højere orientering mod organisatoriske dilemmaer og bliver bedre til at balancere dem.
-
Antagelser omkring lederskab
Taktisk, problemløsende orientering
Ledere respekteres og følges af andre på grund af deres autoritet (position) og ekspertise. Kontrol og beherskelse af eget opråde spille en stor rolle, og det at udvise kontrol og og overblik er vigtigt, også selv om man reelt ikke har det.
Udviklende samtaler
Har fokus på at gøre tingene rigtigt (iht faglighed, funktion, etablerede processer, strukturer, normer etc.). Stil kan svinge mellem dominerende og tilpassende i forhold til forskellige relationer. Har en tendens til at undvige at give eller bede om feedback. Bagudrettet fokus på afvigelser fra best practice.
Ledelse af teams
Mere manager og supervisor end en leder. Team-ledelse handler om fælles tilgang. Ledelse af direkte referencer holdes primært som 1:1 tilgang. For fanget i detaljerne af eget arbejde til at lede på en strategisk måde.
Ledelse af organisatoriske forandringer
Organisatoriske initiativer fokuserer primært på incrementale forbedringer indenfor afdelingens grænser med minimal opmærksomhed i forhold til stakeholders. Kan have svært ved at oversætte strategiske valg til noget, der giver mening for medarbejdere, og kan have tendens til at blive fanget i loyalitets-konflikter mellem det øvre ledelsesniveau og medarbejdere.
Det er vigtigt at understrege, at det hverken er nødvendigt eller realistisk, at alle ledere udvikler en ‘catalyst’ handlingslogik. Det kan være tilstrækkeligt, at én eller flere tilstrækkeligt indflydelsesrige ledere går forrest i at skabe en ny ledelseskultur, hvor også ledere med de øvrige handlingslogikker kan trives. Generelt er det afgørende, at der er et match mellem graden af kompleksistet i ledelsesudfordringen og den indre ‘kompleksitet’ i lederens egen handlingslogik. De fleste organisationer vil således have mange ledelsesopgaver, hvor en ‘expert’ eller ‘achiever’ handlingslogik er fuldt tilstrækkeligt.
Vores pointe fra dette pilotstudie er dog, at de fleste større organisationer i udfordringen med at skabe den ledelseskultur og tilgang, som vil give succes i fremtiden, har stærkt brug for at de ledere, som sætter den strategiske og kulturelle retning, har en ‘catalyst’-handlingslogik.
